Citeam recent într-un articol despre noile tendinţe din ţările dezvoltate de măsurare a unor indicatori sociali complexi care pot arăta performanţa unei guvernări dincolo de indicatorii macroeconomici clasici: PIB, balanţă externă, salariul mediu pe economie, rata inflaţiei, producţia industrială globală etc.

Tendinţele în aceste ţări sunt de măsurare a unor indicatori de genul: nivel de trai real, durată medie de viaţă, calitatea vieţii populaţiei, calitatea învăţământului, a sistemului de sănătate sau chiar gradul de fericire al populaţiei. Deşi aceşti indicatori nu sunt atât de uşor de calculat precum cei clasici, încep să aibă o importanţă din ce în ce mai mare în analizele de performanţă ale unei guvernări şi în percepţia oamenilor despre societatea în care trăiesc.

La fel ca şi la nivel social, performanţa unui manager ar trebui să fie măsurată dincolo de indicatorii clasici legaţi de rata de profitabilitate sau rata de rambursare a capitalului investit şi ar trebui să includă şi alţi indicatori de calitate ai actului managerial. Care ar trebui să fie aceştia este destul de greu de spus.

Ceea ce recomand însă este ca aceşti indicatori să fie diferiţi de la manager la manager şi să ţină cont de natura socială a ştiinţei managementului. Asta înseamnă că în definirea lor trebuie ţinut cont de contextul în care acţionează organizaţia: de situaţia în care se află economia, de resursele pe care le are la dispoziţie compania, de la strategia pe care vrea să o implementeze la cultura organizaţională a companiei. Dar în primul rând trebuie să ţină cont de personalitatea managerului şi de lucrurile care se doresc îmbunătăţite în practica lui de management.

Există deja de ceva timp, în companiile leader de la nivel global, încercări de introducere a unor indicatori calitativi de genul: gradul de satisfacţie al clienţilor, gradul de satisfacţie al angajaţilor sau gradul de retenţie al clienţilor sau personalului care vin fie din ştiinţa marketing-ului sau din cea a resurselor umane. Deşi crează o plusvaloare mare pentru organizaţiile care le folosesc totuşi aceste abordări rareori au trecut de nivelul de preocupare a unui departament şi au ajuns la acelaşi nivel de importanţă în evaluare cu indicatorii clasici de profitabilitate sau productivitate.

De cele mai multe ori aceşti indicatori sunt consideraţi oarecum exotici şi greu de cuantificat şi singurul motiv pentru care sunt luaţi în calcul este tocmai pentru că se crede că ar putea avea un impact pozitiv în ceilalţi indicatori mai importanţi: productivitatea şi profitabilitatea.

În realitate, o organizaţie care se concentrează doar pe profit este ca un om care doar încercă să supravieţuiască. Profitul şi productivitatea vor asigura o oarecare şansă de supravieţuire a organizaţiei însă nu o va ajuta să se dezvolte armonios şi să creeze plusvaloare suplimentară în societate. De fapt, organizaţiile au un rol social mult mai mare decât doar de a se lupta între ele pentru resurse şi supravieţuire. Ele sunt responsabile de modul în care ne petrecem peste jumătate din timpul nostru activ, ele sunt responsabile de cele mai multe dintre inovaţiile care ne fac viaţa mai bună, la fel cum ele sunt responsabile de degradarea constantă a mediului nostru natural.

Prin urmare, managerii care conduc aceste organizaţii ar trebui evaluaţi şi după alţi indicatori decât cei strict economici care sunt absolut necesari supravieţuirii. Cred cu tărie că trebuie să trecem în mod real la un alt nivel în care managerii să fie evaluaţi şi după mediul de muncă creat, numărul de locuri de muncă nou create, nivelul de salarizare, gradul de inovaţie adus în organizaţie, gradul de satisfacţie în relaţia cu organizaţia a tuturor categoriilor interesate, nivelul de stres din organizaţie sau taxele plătite la stat şi fondurile folosite în susţinerea diferitelor organizaţii din societatea civilă. Fără această preocupare constantă a managementului, organizaţiile noastre vor supravieţui, iar noi ne vom întreba continuu de ce venim stresaţi şi nefericiţi de la birou chiar dacă organizaţiile noastre fac profit şi sunt productive.

**Din seria articolelor publicate bilunar în  Ziarul de Iași, scris de Dan Schipor, Managing Partner – Daris – your management partner.  Articol apărut la data de 26.01.2015.

This post is also available in: Romanian